fbpx

Τομείς Εφαρμογής

Η Πώληση είναι διαπραγμάτευση

Η διαπραγμάτευση στις πωλήσεις πραγματοποιείται άμεσα με τον πελάτη και έμμεσα με τους δυνητικούς πελάτες και τους ανταγωνιστές.

Συνεπώς, οι Παίκτες που συμμετέχουν στην πώληση είναι:

  • Ο Πωλητής
  • ο Πελάτης και ενδεχομένως ο περίγυρός του
  • Οι δυνητικοί πελάτες
  • οι ανταγωνιστές

 

Η αποτελεσματικότητα του πωλητή εξαρτάται κατ’ αρχάς από την ικανότητά του για προσδιορισμό της διαπραγματευτικής του σχέσης με τον πελάτη.

Ειδικότερα λαμβάνει υπόψη τις «κόκκινες γραμμές» (Bottom Line) του πελάτη και τη ΒΑΤΝΑ του, δηλαδή την εναλλακτική του λύση, η οποία του προσφέρεται από τους ανταγωνιστές μας, εφόσον δε συμφωνήσει με εμάς.

Τα δεδομένα αυτά συμπληρώνονται και από τις συνθήκες, ανάλογα με την περίπτωση, όπως: οι οικονομικές, οι χρονικές, οι τεχνολογικές, πολιτισμικές συνθήκες.

Στο γενικότερο πλαίσιο των σχέσεων, σημαντικό ρόλο παίζει και το διαπραγματευτικό   τοπίο.

Το διαπραγματευτικό τοπίο διαμορφώνεται από τις διαφημίσεις, τις δημόσιες σχέσεις, τις πρακτικές του παρελθόντος του πωλητή, δηλαδή: το WOM (Word Of Mouth) που ακολουθεί την εταιρία ή και τον πωλητή προσωπικά και το after sales service.

Συνεπώς, η διαμόρφωση του διαπραγματευτικού τοπίου απαιτεί εικονικές διαπραγματεύσεις (virtual negotiations) και μονομερείς ενέργειες.   

Η επιδιωκόμενη έκβαση από την πώληση είναι το αμιγές ή το φαινομενικό win-win, προκειμένου ο πελάτης να μεταφέρει τη θετική εμπειρία του σε τρίτους και να ενισχυθεί έτσι το WOM του πωλητή ή της εταιρίας.

Συνεπώς:

Η αποτελεσματικότητα των διαπραγματευτικών χειρισμών είναι  προϋπόθεση για την επιτυχία του Πωλητή

Η άσκηση της Ηγεσίας είναι Διαπραγμάτευση!

Η ηγεσία περιλαμβάνει κατ’ αρχάς τη σχέση μεταξύ του Ηγέτη και των ακολούθων του, η οποία οδηγεί στην επίτευξη των ηγετικών του στόχων. 

Η σχέση αυτή είναι σαφώς διαπραγματευτική, αφού:

  • τόσο ο Ηγέτης όσο και οι ακόλουθοί του στοχεύουν σε ικανοποίηση των συμφερόντων τους και
  • μεταξύ του Ηγέτη και των ακολούθων του υπάρχει σχέση αλληλεπίδρασης.

Εάν ο αριθμός των ακολούθων του Ηγέτη είναι μικρός, τότε τα διαπραγματευτικά εργαλεία του Ηγέτη περιλαμβάνουν μορφές άμεσων διαπραγματεύσεων.

Εάν αντιθέτως ο αριθμός των ακολούθων είναι μεγάλος, τότε ο ηγέτης χρησιμοποιεί αναγκαστικά έμμεσες ή εικονικές διαπραγματεύσεις και μονομερείς ενέργειες.

Οι συνθήκες που επικρατούν ανά περίπτωση, όπως οι οικονομικές, πολιτικές, χρονικές, πολιτισμικές, κ.λπ. εξειδικεύουν τους χειρισμούς του ηγέτη. 

Η επιτυχία του Ηγέτη βασίζεται στην αποδοχή των ακολούθων του. Για το σκοπό αυτό, οι εκβάσεις των σχέσεών του με αυτούς προσανατολίζονται στο αμιγές win-win ή σε παραλλαγές του, βάσει της ΒΑΤΝΑ των ακολούθων (If I say Yes….If I say No). 

Σε πολλές περιπτώσεις ωστόσο οι εκβάσεις του Ηγέτη με του ακόλουθούς του προσανατολίζονται και σε φαινομενικό win-win: Δηλαδή win για τον Ηγέτη και φαινομενικό win για τους ακόλουθους.

Οι πιο πάνω σχέσεις εμφανίζουν «τη μικρή εικόνα» της Ηγεσίας, αφού περιορίζεται στη σχέση του Ηγέτη με τους ακόλουθούς του.

Η «μεγάλη εικόνα» της Ηγεσίας επεκτείνει τις δράσεις του Ηγέτη προς όλους αυτούς, οι οποίοι επιβουλεύονται τη θέση του και επιδιώκουν την ανάληψη του ρόλου του για την προώθηση των συμφερόντων τους.

Για την αντιμετώπιση των συγκρούσεων αυτών, ο Ηγέτης αναπτύσσει εξειδικευμένα διαπραγματευτικά μίγματα, τα οποία στοχεύουν στην αποδυνάμωση στο “Lose” των αντιπάλων του.

Συνεπώς:

Η διαπραγματευτική ικανότητα είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του Ηγέτη

Η Διαμεσολάβηση είναι Διαπραγμάτευση!

Στη διαδικασία της διαμεσολάβησης συμμετέχουν άμεσα:

  • ο Διαμεσολαβητής,
  • οι αντίδικοι και
  • οι εκπρόσωποι των αντιδίκων

Ο Διαμεσολαβητής επιδιώκει τη γεφύρωση των απόψεων των μερών, προκειμένου αυτοί να καταλήξουν σε συμφωνία.

Συνήθως, η επιτυχής διαμεσολάβηση ακολουθεί μία από τις  ακόλουθες τέσσερις πορείες.

  • Αμιγές win-win, μέσω μεγαλώματος της «πίττας» προκειμένου να καλυφθούν οι διαφορές των αντιδίκων (creating value approach).
  • Συμφωνία μέσω αμοιβαίων συμβιβασμών των αντιδίκων, μέσω της «ελαστικοποίησης» των «κόκκινων γραμμών» τους.
  • Αναγκαστική συμφωνία, λαμβάνοντας υπόψη τις άσχημες ΒΑΤΝΑ τους, δηλαδή τις εναλλακτικές λύσεις των αντιδίκων εάν δεν καταλήξουν σε συμφωνία.
  • Ασύμμετρη συμφωνία, εφόσον η ΒΑΤΝΑ του ενός υπερτερεί της ΒΑΤΝΑ του άλλου μέρους.

Συνεπώς, ο Διαμεσολαβητής θα πρέπει κατ’ αρχάς να προσδιορίσει τα δεδομένα του περιστατικού που θα τον οδηγήσουν σε μία από τις πιο πάνω τέσσερις πορείες.

Στα δεδομένα αυτά περιλαμβάνονται, εκτός αυτών που προαναφέρθηκαν, και επιλεγμένες συνθήκες που επιδρούν στο περιστατικό, όπως οικονομικές, πολιτικές (Παίκτες του περιβάλλοντος των αντιδίκων), χρονικές, νομικές, πολιτισμικές (νοοτροπίες, αξίες), κ.λπ.

Με άλλα λόγια, ο Διαμεσολαβητής θα πρέπει να προσδιορίσει με αξιόπιστο τρόπο τη μοντελοποίηση του περιστατικού.

Ακολούθως, ο Διαμεσολαβητής θα πρέπει επιδράσει αναλόγως για τη διαμόρφωση των αντιλήψεων των μερών για επίτευξη  συμφωνίας.  

Η επίδραση αυτή απαιτεί τη χρήση διαπραγματευτικών μεθόδων, ανάλογα με τις ανάγκες του περιστατικού, το προφίλ των αντιδίκων και τις συνθήκες.

Συνεπώς:

Η διαπραγματευτική ικανότητα του Διαμεσολαβητή είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του

Οι Προμήθειες – Αγορές είναι διαπραγμάτευση!

Οι Προμήθειες – οι αγορές είναι ιδιαίτερα σημαντικές, αφού επιδρούν στο κόστος παραγωγής και στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων.

Για το λόγο αυτό, ο ρόλος του Υπεύθυνου Προμηθειών – Αγορών είναι κομβικός.

Ο δρόμος της επιτυχίας του Υπεύθυνου Προμηθειών – Αγορών βασίζεται σε εκβάσεις που θα εξασφαλίζουν το win για την επιχείρησή του.

Οι Παίκτες που συμμετέχουν στη διαδικασία αυτή είναι:

  • Ο Υπεύθυνος Προμηθειών – Αγορών
  • Οι Προμηθευτές
  • Οι Δυνητικοί Προμηθευτές
  • Οι Ανταγωνιστές

Εφόσον η αγορά Προμηθειών είναι ομαλή, οι συμφωνίες του Υπεύθυνου Προμηθειών – Αγορών με τους Προμηθευτές αποσκοπούν στο win για τον ίδιο και στο lose για τον Προμηθευτή.

Για να συμβεί αυτό, ο Υπεύθυνος Προμηθειών προωθεί εκβάσεις που ταυτίζονται ή είναι κατά τι ανώτερες από το Bottom Line και καλύτερες από τη ΒΑΤΝΑ του Προμηθευτή.

Η διαμόρφωση του Bottom Line και της ΒΑΤΝΑ του Προμηθευτή δεν αφήνεται στην τύχη, αλλά ο Υπεύθυνος Προμηθειών θα πρέπει να φροντίσει γι’ αυτό, μέσω επιδράσεων: 

  • Στους δυνητικούς προμηθευτές
  • Στους ανταγωνιστές και
  • Σε επιλεγμένους τομείς των συνθηκών, όπως τις οικονομικές, τις πολιτικές, τις χρονικές, τις νομικές.

 

Οι επιδράσεις αυτές απαιτούν διαπραγματευτικά μίγματα με άμεσων, εικονικών διαπραγματεύσεων και μονομερών ενεργειών, ανάλογα με τα δεδομένα του περιστατικού.

Συνεπώς:

Η διαπραγματευτική ικανότητα του Υπεύθυνου Προμηθειών είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του

Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (HR Management) είναι Διαπραγμάτευση!

Ο ισχυρισμός αυτός αποδεικνύεται, εάν ανατρέξουμε στα καθήκοντα του στελέχους της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και αναρωτηθούμε:

Ποια από τα καθήκοντα αυτά δεν απαιτούν διαπραγματεύσεις κατά την εφαρμογή τους;

Ενδεικτικά αναφέρονται τα ακόλουθα:

  • Αμοιβή – παροχές
  • Σχέσεις με εργαζόμενους (Employee Relations)
  • Τεχνικές mgt στο προσωπικό (Learning Organizations, Quality Circles, Management By Objectives, Job Description, evaluation, rotation, analysis, κ.λπ.)
  • Αξιολόγηση προσωπικού
  • Εργασιακές Σχέσεις
  • Υγιεινή και Ασφάλεια, συνθήκες εργασίας
  • Κοινωνική πολιτική της εταιρίας
  • Απομάκρυνση προσωπικού
  • Παρακίνηση Προσωπικού
  • Διαχείριση Παραγωγικότητας
  • Εφαρμογή της Οργανωσιακής Κουλτούρας
  • Διαχείριση Παραπόνων και Συγκρούσεων στο προσωπικό
  • Σχέσεις με την Ανώτατη Διοίκηση
  • Σχέσεις με τα επιμέρους τμήματα της εταιρίας
  • Αναδιάρθρωση προσωπικού

Οι σχέσεις είναι πολύπλευρες, αφού απαιτούν τόσο ατομικές όσο και συλλογικές διαπραγματεύσεις, ανεξάρτητα από την ύπαρξη συλλογικής εκπροσώπησης των εργαζομένων.

Τα διαπραγματευτικά μοντέλα είναι ποικίλα, αφού κυμαίνονται από μορφές win-win έως και μορφές win-lose και συνεπώς οι εκβάσεις κυμαίνονται ανά περίπτωση μεταξύ μορφών win-win, win-lose και lose-lose.

Τα διαπραγματευτικά μίγματα είναι πολύπλευρα, αφού περιλαμβάνουν όλους τους συνδυασμούς των άμεσων, των έμμεσων – εικονικών διαπραγματεύσεων και των μονομερών ενεργειών.

Οι διαπραγματεύσεις για κάθε ένα από τα πιο πάνω καθήκοντα έχει ιδιαίτερη σημασία για την επιτυχία του στελέχους Ανθρώπινου Δυναμικού.

Παρόλα αυτά, θα αναφερθώ στο ένα από αυτά, το οποίο, κατά την άποψή μου, είναι  καθοριστικής σημασίας:

Τη διαπραγμάτευση του στελέχους Ανθρώπινου Δυναμικού με τη  Διοίκηση της Εταιρίας

Η διαπραγμάτευση αυτή αναφέρεται στους πόρους που διεκδικεί το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, για την εύρυθμη λειτουργία του, από τη Διοίκηση.

Είναι προφανές, ότι: εάν οι πόροι αυτοί είναι ανεπαρκείς, τότε οι διαπραγματευτικές εκβάσεις με το προσωπικό τείνουν αναγκαστικά σε  win-lose.

Το επακόλουθο των εκβάσεων αυτών είναι η δυσμενής επίδραση στα αποτελέσματα του Τμήματος και κατ’ επέκταση στην επαγγελματική φήμη των στελεχών του.

Συνεπώς:

Η διαπραγματευτική ικανότητα του Υπεύθυνου Ανθρώπινου Δυναμικού είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του

Η Διοίκηση Αλλαγών είναι Διαπραγμάτευση!

Ο κόσμος των επιχειρήσεων μεταβάλλεται με καταιγιστικούς ρυθμούς.

Για το λόγο αυτό, η επιβίωση της επιχείρησης εξαρτάται από την ικανότητα προσαρμογής της στα νέα δεδομένα.

Άλλωστε ο Rockefeller είχε πει: «Μάνατζμεντ σημαίνει προσαρμογή».

Η διοίκηση της αλλαγής έχει δύο τομείς προβλημάτων:

  • Την απόφαση για το είδος της αλλαγής που θα πρέπει να πραγματοποιηθεί και
  • Την πραγματοποίηση της αλλαγής

Και στους δύο αυτούς τομείς καταγράφονται συγκρούσεις συμφερόντων.

Παρ’ όλα αυτά, εμείς θα επικεντρωθούμε στο δεύτερο τομέα, δηλαδή αυτού της πραγματοποίησης της αλλαγής, όπως άλλωστε συμβαίνει με τη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία.

Είναι κοινώς αποδεκτό, ότι η πετυχημένη πραγματοποίηση της αλλαγής εξαρτάται από τον ανθρώπινο παράγοντα που θα την αποδεχθεί και θα την εφαρμόσει.

Ο ισχυρισμός αυτός αποδεικνύεται από το γεγονός, ότι η συντριπτική πλειοψηφία των αποτυχημένων αλλαγών οφείλεται στην απόρριψή τους από αυτούς που καλούνται να τις εφαρμόσουν. 

Στο πεδίο της Διοίκησης Αλλαγής συμμετέχουν κατά βάση τέσσερις Παίκτες:

  • Ο πρωταγωνιστής της αλλαγής (Change Agent)
  • Οι αποδέκτες της αλλαγής (Target Group)
  • Οι υποστηρικτές της αλλαγής
  • Οι αντίπαλοι της αλλαγής

Ο Change Agent αναλαμβάνει τον κεντρικό ρόλο και την πρωτοβουλία, με στόχο την ομαλή μετάβαση στους νέους τρόπους λειτουργίας και διαδικασίες.

Οι Παίκτες που συμμετέχουν στο πεδίο της Διοίκησης Αλλαγής επιδιώκουν την προστασία των συμφερόντων τους και υπάρχουν δυνατότητες αλληλεπιδράσεων.

Συνεπώς: στη Διοίκηση της Αλλαγής απαιτούνται διαπραγματεύσεις.

Τα διαπραγματευτικά μίγματα που χρησιμοποιεί ο Change Agent εξαρτώνται κυρίως από το μέγεθος των αποδεκτών της αλλαγής.

Εάν ο αριθμός των αποδεκτών είναι μικρός, τότε επικρατούν οι άμεσες διαπραγματεύσεις. Στην αντίθετη περίπτωση, υπερτερούν οι εικονικές διαπραγματεύσεις και οι μονομερείς ενέργειες.

Οι διαπραγματευτικές στρατηγικές του Change Agent απέναντι στους αποδέκτες και τους υποστηριχτές της αλλαγής εκτείνονται μεταξύ του αμιγούς και του φαινομενικού win-win.

Τις ίδιες στρατηγικές εφαρμόζει κατ’ αρχάς ο Change Agent και απέναντι και στους αντιπάλους της αλλαγής, εφόσον αποσκοπεί στην προσέλκυσή τους.

Εάν οι προσπάθειές του δεν ευοδωθούν, τότε ο Change Agent προσανατολίζεται σε win-lose μέσω μονομερών ενεργειών και εικονικών διαπραγματεύσεων.

Συνεπώς:

Η διαπραγματευτική ικανότητα του Change Agent είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του